民生银行将信贷资源转投汽车流通领域

　　去年以来，随着国家宏观调控的实施，铁路、公路和基础设施等“铁公基”项目贷款的收益水平越来越低，且此类项目因占用资本过多而遭到机制灵活、船小好调头的股份制银行的抛弃，以民生银行为代表的这类银行正在将信贷资源从这些领域退出，转而投向汽车行业上下游，尤其是汽车流通领域。

　　民生银行交通事业部从2009年开始了系统性的业务转型，汽车业务全面提速，改变了过去以“铁公基”基础项目为主导的业务结构，将信贷资源投放、客户结构、收益结构由公路、铁路、机场、港口等基础建设为主，实现向制造业、流通服务业为主的转变，尤其深度介入了汽车业。

　　该事业部总裁韩峰对本报表示：“这一转型改变了交通事业部资产负债高度集中和收益水平低下的资产状况，找到了发展蓝海，走上了一条轻资产、低耗能、高收益的资本节约型可持续发展之路。”

　　从该事业部成立到2012年二季度末，其汽车行业累计投放贷款300多亿元，汽车行业整体累计创利近10亿元。从2011年整体情况来看，汽车业务占整个事业部利润一半多。在近年来的增量贷款中，该事业部已经有50%以上投放汽车业，而公路类项目占比仅为10%。

　　做减法：退路进车

　　民生银行交通事业部2008年1月1日正式营运，主要包括公路、铁路机车、港口船舶、机场航空和汽车五个板块。该事业部成立之初，面临的是“两高一低”的业务结构——路、港等基础设施项目占比高，业务占比超过80%;以“安全港”客户为主，“铁公基”类业务集中度高，收益率低，基准及下浮利率的贷款占比高达87%。

　　韩峰坦承，这种客户高度国有化、资本耗用大、收益水平低，与总行提出的实施民营战略、高收益战略、高端客户战略，打造“特色+效益”银行的目标差距大，转型势在必行。

　　但在改革最初的一两年，阻力重重，多数人认为交通行业离不开“铁公基”，“铁公基”就意味着大型国有企业;与此同时，受利润、规模等当期指标的压力和2009年4万亿投资热潮的冲击，导致业务改革积极性不高，转型举步维艰。

　　韩峰回顾当年转型的情景说：“铁路、公路和基础设施贷款助力我们扩大了资产规模，但是收益很低，贷款利率都是下浮，风险虽然不大，但占用了大量风险资产，贷款下来之后发现账上一点现金都没有。而且这部分从来不是我们的优势，五大行抢占了先机。我们要做研究和规划，来细分市场，大消费是方向，于是我们‘退路进车’。”

　　在巨大压力之下，韩峰先后组织事业部开展了多次“头脑风暴”、全面梳理管理制度、优化业务流程，从制度建设上突破旧体制制约，稳步推进业务转型，即以汽车行业为突破口，扩大民营客户群，扩大高收益业务来源，并全面带动相关行业交易链融资业务，夯实负债基础，逐步实现自求平衡、保持可持续发展。2009年下半年，民生银行交通事业提出将汽车金融业务作为整体战略转型的突破口。

　　从整个汽车产业链角度来看，可以分四大领域：零配件、主机厂、经销商以及二手车等汽车后市场。民生银行交通事业部对四大领域进行了市场细分分析，优先选中汽车经销商领域，作为交通金融在汽车业务的突破口。

　　这是基于汽车经销商是实现汽车销售关键环节，汽车行业“惊险的一跃”就是在这个领域实现。汽车经销商进销存环节，是典型的存货融资业务，车辆占用资金量大，流转相对规范、库存时间可控。汽车经销商存货融资业务为各商业银行带来了稳定的存款，各商业银行高度重视，建立了庞大的专业化服务团队来满足扩大存货融资业务。

　　在汽车存货融资方面，该事业部开创性地推出两方存货融资模式和去质押化监管模式。网络扩张方面，其推出专项建店贷款，另一方面，通过整合民生银行在汽车行业的丰富资源，提供并购贷款以解决兼并重组过程中的资金难题。

　　随着转型深入和商业模式的推广，民生银行交通事业部汽车业的有效客户数稳步增长，从2007年的不到1000家增长到当前近2000多家。

　　突破口：建店融资

　　“汽车业这个链条中，零配件和整车厂不是我们不想深度介入，而是像民生这样的中型银行很难介入，即便介入占有的份额和定价话语权都太小，这部分是国有大行的天下。如何用差异化的商业模式切入我们还在思考”，韩峰表示在寻找在汽车行业的突破口中，他们也颇费心思。

　　同时，各家商业银行的激烈竞争普遍集中在汽车制造业上下游交易融资领域，这部分五大行，以及中信、光大、平安银行(13.23,0.13,0.99%)(深发展)已经占据了先机。而考虑到售后这一端，和最终的消费者挂钩的金融服务方面，民生银行交通事业部汽车业务部总经理王炜坦承：“车贷一笔数十万，需要同样投入资本。静态地看，收入并不高，吸引力短期内不大。”这方面，中信、深发展、招行、中行，建行都有所涉足，分别占有一定份额。汽车金融公司则受制于资本金不足，资产负债不匹配，发展也遇到了瓶颈。

　　那么在汽车产业链中，到底哪一段是金融业当前的蓝海，值得大规模介入?

　　新建一个大众品牌的4S店，一般需要2000万元的投入，从前二三年情况来看，当年就可以收回投资，但是从现在来看，需要5~7年才能收回成本。同样的，新建一个奥迪4S店需要近亿元投入，从目前情况来看，回收期将更长。而一个普通的汽车经销商集团贷款平均在3亿元以上，而汽车经销网络的扩展的需求，是被很多金融机构所漠视的。

　　2009年民生银行的市场调研结果显示，与汽车制造业凶猛的发展势头相比，销售至关重要。民营资本集中的汽车流通业却发展迅速，然而汽车销售服务业水平不高，行业金融深化程度低、基础薄弱，融资需求旺盛。经销商最需要的网络建设融资需求却乏人问津。

　　2009年下半年，交通事业部决定逐步将业务重点转向汽车流通的销售门店的建设上，以汽车经销商“建店融资”需求为突破点。通过对全国13000多家经销商进行分级评定，民生银行将目标锁定在全国销量排名前50名的集团和高端品牌门店，实行名单制开发。目前，民生银行已与全国46家汽车流通行业的龙头企业建立了战略合作伙伴关系。

　　民生银行事业部本身就是利润中心，风险控制部分是总行派驻到事业部中，事业部先做规划、商业模式，再做流程，总行批准了建店融资这一模式之后，信贷资源和风险管理人员自然配置到了这个事业部。

　　韩峰接受本报采访时表示：“建店融资从全国前50名的经销商先做，前50家中做了34家，市场占有率为70%。这块累计投放了200多亿。在建店融资的基础上，也扩大了交易融资，主要做存货融资、租赁融资，还有和信用卡部的合作等。”

　　韩峰说：“专业化是防范风险最好的利器，就是严格按照流程、一步步走出来的。用股权质押，主动权在我手里。同时，我们设计出一整套的流程控制措施，万一需要股权处置，在股权处置阶段，置入投行业务，从资本、股权处置上实现联动。其实风险控制组合中，股权有较大的占比。正是专业化让我们认识到了一些企业的价值，我们才敢于做股权质押。”

　　针对中国第一家A股上市的汽车销商集团——庞大集团(5.15,0.01,0.19%)，民生银行仔细分析了庞大汽贸的实际情况和总体需求，制定了“流贷+信托+建店融资+动产融资+集团网现金管理”的一揽子金融服务解决方案，解决了其上市前财务结构优化、网络扩张、运营管理等诸多问题。最终，该公司于2011年4月成功上市，实现了向现代企业管理模式的跨越。同时，很多经销商集团在民生银行的支持下，近三年销售收入实现了翻两番的增长，得到了资本市场的认可，通过私募股权基金增资、香港H股上市等不同手段改善了资本结构、增强了抗风险能力。

　　同时，民生交通金融事业部通过这几年的转型，存款结构显著转变。存款增长方式从以往主要依靠贷款拉动转变为通过交易融资、投行、IPO资金监管、股权、债项融资等多渠道增长方式，挖掘了汽车行业流通领域中的增存潜力，逐步摆脱了负债对贷款资源的过度依赖。汽车行业存款经过四年的连续稳步增长，累计增幅超过100%，汽车行业存款占交通事业部存款总规模的40%，成为存款结构中期限结构最优、负债成本最低的行业。

　　另外，商业模式的推广和基础客户群的培养，使交通事业部利润来源发生了较大的变化。从单一的对存贷款利差的高度依赖，转而以财务顾问、票据业务、短融、中期票据和发债等中间业务为收入主要增长点。自改革至2011年年末，交通事业部中间业务年收入从1.4亿元增长到8.3亿元，汽车业务占全部收入的近40%;汽车行业中间业务年收入从原来的几千万增长到近3亿元。