多策并举清收处置完善不良个贷管理体制

　　近年来，商业银行个人业务蓬勃发展，成为与公司业务鼎足而立的支柱业务，为银行经营效益的稳步提高作出了重要贡献。个人贷款的飞速发展，不可避免会带来个人类不良贷款的增长，这属于发展过程中出现的问题。只要正视问题，研究问题，及时解决问题，个人业务就完全能够实现全面、协调、可持续发展。

　　笔者以为，目前在银行不良个贷处置工作中存在着以下几个问题：

　　经营管理部门的错位与缺位。目前，绝大多数银行不良个贷由房贷部门负责经营，只有极少数行移交到资产保全部门经营。资产保全部门和房贷部门对不良个贷实行双重管理，是不良个贷经营管理体制的主要弊端。

　　专职经营人员的缺乏。是资产保全部门无法真正接收不良个贷，实施专业化清收处置的根本原因。目前，资产保全部门经营人员配备最多的二级行，也只有2-3名专职人员，还有少数行未配备专职保全人员。而且随着机构改革的推进，要在二级行资产保全部门建立相对较多的专职人员编制基本不太现实。

　　现行不良个贷交接办法操作难度较大。按照五级分类认定为次级、可疑、损失的个人类不良贷款（不含信用卡透支）按户由原经营部门移交至资产保全部门进行经营管理；个人类不良贷款按季交接，每季度的月初为交接时间。由于交接双方精力有限，按季频繁交接基本不太现实，加之不良个贷在完成清收后，五级分类又会向上迁徙为优良，较为频繁的迁徙，更加大了交接的难度。这也是多数行不良个贷未移交资产保全部门的重要原因。

　　而完善不良个贷处理的管理体制，要从以下几点入手：

　　一、明确资产保全部门在不良个贷信用管理中的主体地位。

　　例如制订一套全面的《个人类不良贷款经营管理实施细则》，以明确二级行资产保全部门在不良个贷处置工作中的主体地位，明确不良个贷处置方式等，集中力量打一场不良个贷歼灭战。

　　二、建立集中型与松散型相结合的个人类不良贷款队伍。

　　具体思路是，在不良个贷清收处置岗位人员设置方面，可设置1-2名专职个贷处置人员（即为集中型人员），负责数据统计、成果考核、业务督导等；原客户经理（即松散型）在资产保全专职人员的督导下，仅负责个人类不良贷款的清收处置等，人员编制不在资产保全部门。在客户经理完成不良个贷清收处置后，资产保全部门不再对其进行业务上的管理，松散型管理关系解除。

　　三、适当调整资产保全部门接收不良个贷的范围和时间。

　　为增强个贷移交的现实操作性，建议缩小交接范围，即仅将逾期时间在一年以上的不良个贷（以下统称为“问题个贷”）接收到资产保全部门经营，接收前应先进行责任认定。逾期时间在一年以内、经客户经理责任清收后可再度转化为优良贷款的不良个贷（以下统称为“一般逾期个贷”），档案资料仍留存原经营部门，资产保全部门仅负责归口管理，不接收项目档案资料。缩小交接范围后，交接时间可调整为即时交接，即只要逾期时间达到一年，可即时移交资产保全部门经营。

　　四、多策并举清收处置不良个贷。

　　责任清收、集中诉讼、委外催收、呆帐核销、打包处置。

　　五、建立科学的激励约束机制和考核评价机制。

　　只有建立科学的激励约束机制，才能充分调动资产保全人员清收处置不良资产的积极性，才能为个贷业务的健康发展保驾护航。

　　1、严格责任追究制度，从源头上防范不良个贷产生。为从源头上“堵”住不良个贷的产生，必须对导致不良个贷产生的客户经理实施相应的责任追究。对一般逾期个贷，可责成客户经理在资产保全部门指导下进行责任清收，并辅之以适当的经济处罚。对问题个贷，客户经理存在主观责任的，应对客户经理进行第一次责任追究，即进行下岗清收，并视清收后贷款损失程度进行第二次责任追究。

　　2、适度提高个人类不良贷款奖励比例，提高资产保全部门清收处置积极性。它有两个方面的涵义，一是对清收有功的资产保全人员适度奖励。产生不良的是客户经理，处置不良的是资产保全人员，奖罚必须分明。在对产生不良个贷的客户经理进行责任追究后，应对处置不良个贷有功的资产保全人员适度奖励，提高资产保全人员处置积极性。二是对接受银行委托处置不良个贷的外部机构，也应当制订科学的费用标准，否则，费率过低，不利于吸引受托机构积极广泛参与，不利于调动受托机构积极性。

　　3、正视发展中存在的风险隐患，为不良个贷处置营造良好环境。